BorgWarner


Como a BorgWarner transformou os seus resultados financeiros

Queríamos algo visual e compreensível, algo comprovado, sem a componente de sorte.

Skip Cline, BorgWarner, Automotive Group – Controller

Quando a BorgWarner passou por um processo de aquisição em 1987, assumiu um passivo considerável, avaliado em $4.2 biliões. Uma oferta pública de ações da empresa permitiu algum alívio, mas a persistência da pressão da dívida forçou os gestores de unidades a focarem-se mais no cumprimento das responsabilidades fiscais e em gerar cash-flows positivos. “Fizemos uma pesquisa pelos nossos colaboradores para saber o que eles precisavam, e foi-nos transmitido – de forma esmagadora – que queriam mais conhecimentos financeiros”, relembra Skip Cline, que, na altura, desempenhava as funções de controller do grupo. (Hoje é o VP responsável pela coordenação de aquisições e projetos especiais.) “Tínhamos de nos focar no cash-flow, e precisávamos de dar formação às pessoas.”

Assim, a BorgWarner recrutou uma empresa de consultoria para testar as ferramentas educacionais à disposição. “Queríamos algo visual e compreensível, algo comprovado, sem a componente de sorte”, explica Skip, acrescentando que o formador responsável teria de ser naturalmente um profissional com bastante experiência. A empresa responsável pela pesquisa apresentou a sua melhor escolha: o programa Corporate ProfitAbility (programa representado pela ProPeople na Península Ibérica e na América Latina). Hoje, doze anos depois, com mais de 40 programas da ProfitAbility realizados e formação dada a mais de 560 colaboradores, a BorgWarner está numa excelente posição para oferecer o seu testemunho sobre a experiência.

Nigel Downing, Managing Diretor da ProfitAbility ainda participa nas formações da empresa, mas mais como coach do que como formador. Atualmente, são os controllers das unidades de negócios os responsáveis por grande parte da formação. Na verdade, é–lhes solicitada a facilitação de até 2 programas por ano como parte da sua avaliação de desempenho e do plano de sucessão global da empresa. Os controllers e elementos da equipa de RH reúnem-se anualmente para organizar o calendário de formação. Até agora já realizaram o programa Corporate ProfitAbility em 3 continentes e em 4 línguas diferentes – Inglês, Alemão, Chinês e Japonês. Skip calcula que a empresa gasta cerca de 15% do seu orçamento anual de formação na solução da ProfitAbility e a sua equipa está “bastante contente” com o retorno do investimento realizado. (O preço das ações da empresa quadruplicou desde o início desta parceria. Coincidência? Muito improvável.)

“Utilizámos o Corporate ProfitAbility durante 7 anos antes do BorgWarner-izar”, indica Skip, explicando que o módulo customizado ensina as varáveis de sucesso específicas da empresa, nomeadamente o valor económico, que impulsiona o plano de bónus. Os participantes aprendem os componentes de rentabilidade e de custos e o que podem fazer para os influenciar. Conseguem ver a diferença entre despesas de curto prazo e investimentos de longo prazo e como equilibrar os dois.

“As simulações podem ser ferozes, mas os participantes terminam a formação com ideias que podem aplicar de forma imediata no seu trabalho.”

Durante os anos em que tem utilizado esta simulação de negócio, a BorgWarner desenvolveu um conjunto de melhores práticas. Por exemplo, os controllers descobriram que podiam realizar o programa em todos os níveis da organização, desde que os participantes fossem de unidades diferentes e que tivessem níveis semelhantes de conhecimentos financeiros. A abordagem transversal ao negócio permite uma mistura de diferentes tipos de pessoas, acelerando a simulação, diz Skip.

No final das sessões, o controller orienta os participantes num conjunto de exercícios – alguns sugeridos pelos designers da simulação, outros provenientes da própria empresa. Um desses exercícios, com o nome My Job (A Minha Função) encoraja os participantes a refletir sobre a experiência e a fazer brainstorming para encontrarem novas formas de influenciar o valor económico, o indicador crítico. Esses rascunhos acabam por se transformar em planos de ação individuais.

As equipas também escolhem a empresa vencedora da sessão, ao investirem dinheiro da simulação na empresa que conseguiu criar mais valor em 2 dias. “As equipas têm $100 para investir nas outras empresas. Apenas não podem investir na sua”, explica Skip. “É interessante, as equipas parecem estar sempre de acordo com o nosso entendimento (do controller) e escolhem a melhor, a empresa mais valiosa, na qual também investiríamos. Estão certamente a aprender a valorizar uma empresa na sua globalidade, e isso é muito encorajador.”