Porque é que Bons Colaboradores Tomam Más Decisões?


Como o ambiente de trabalho “influencia” o nosso comportamento

Caráter é o culminar da personalidade e de experiências. Apesar do caráter ser geralmente estável, os psicólogos entendem que todos nós somos suscetíveis de ser “influenciados” pelos ambientes que frequentamos.

Se escutarem qualquer CEO respeitável, ele ou ela vão colocar grande ênfase no ambiente de trabalho da empresa.

Uma grande quantidade de pesquisas demonstra que os nossos colegas e a cultura onde trabalhamos afetam o nosso comportamento, para o bem ou para o mal. Na Help Scout, levamos este assunto muito a sério, por isso fomos investigar.

No seu livro Behavioral Ethics in Organizations, o Dr. Muel Kaptein faz um resumo astuto da literatura científica que avalia a forma como diferentes ambientes podem afetar a tomada de decisões, um tópico que explorou inicialmente num outro trabalho publicado pela Rotterdam School of Management.

Os seus resultados demonstram que a liderança da empresa, os valores partilhados pelos colaboradores e a interação entre as equipas, quando manuseados de forma incorreta, podem levar pessoas capazes a tomarem más decisões.

De seguida apresentamos 5 das razões mais comuns, e preocupantes, que podem levar a capacidade de julgamento dentro das equipas a falhar:

  1. Os Colaboradores Sentem-se Apenas Como uma “Peça de uma Máquina”

O General Stanley McChrystal gosta de dizer que a liderança começa com um propósito comum – quando pedreiros, carpinteiros e vidraceiros talentosos conseguem ter uma visão para além do seu trabalho individual e sabem que fazem parte de uma equipa que está a “construir a catedral”.

O distanciamento dos objetivos gerais resulta num distanciamento do interesse. Os colaboradores sentem-se deixados para trás, ou que não estão a andar na mesma direção da organização. É aqui que os interesses pessoais destrutivos começam a interferir.

Para ser claro, cada colaborador é responsável pelo seu próprio sucesso e progressão na empresa, por isso este não é um argumento que impeça as pessoas de perseguir o melhor para as suas carreiras. Os interesses pessoais destrutivos aparecem quando as pessoas começam a suprimir a contribuição de outros.

Por exemplo, muitos dos que acreditam numa cultura de performance defendem que as pessoas “Partilhem elogios, mas não as culpas”. Num mundo ideal, o sucesso devia reconhecer os papéis desempenhados por outros, mas um erro deve ser assumido pessoalmente.

Um colaborador com interesses pessoais destrutivos pode culpar outras pessoas, quando surgirem problemas, para salvar a sua imagem, e também pode não reconhecer a contribuição de outros numa vitória importante. O equilíbrio é atingido quando existe interesse na carreira pessoal e no sucesso da equipa, ou, como C. S. Lewis, referiu: “A humildade não consiste em pensar menos de nós próprios, mas pensar menos em nós próprios.”

  1. A Pressão do Tempo Encosta-os à Parede

É um princípio estabelecido na Psicologia que o equilíbrio ideal entre trabalho – vida pessoal tende a ser conseguido quando as pessoas se sentem ocupadas, mas não apressadas.

O ínicio da vida, ou qualquer trabalho numa empresa de alta performance, vai necessitar de um ritmo elevado, mas o Dr. Kaptein defende que quando a liderança perde de vista o tempo disponível de um colaborador, podem pressionar esse colaborador a recorrer a atalhos.

Kaptein refere um estudo onde inicialmente estudantes de teologia pregavam a história do Bom Samaritano e depois passavam de um edifício para outro. Pelo caminho encontravam um homem em aflição (que na realidade tinha sido colocado pelos investigadores).

Descobriram que quando os estudantes tinham tempo disponível, cerca de 63% decidia ajudar o homem, mas quando lhes disseram para serem “o mais rápidos possível”, 90% dos participantes ignorava por completo o homem.

A liderança deve procurar um ambiente ativo preenchido por “pessoas com andamento”, mas deve ter consciência que alguns colaboradores podem tentar suportar responsabilidades adicionais, mesmo quando não as conseguem gerir.

Esta pressão pode levar colaboradores a tomarem decisões questionáveis para manterem as aparências. Há uma premente necessidade da liderança em reconhecer que mais horas à secretária não aumentam necessariamente os resultados do trabalho, e garantidamente não aumentam a sua qualidade.

O foco deve estar no desenvolvimento de bom trabalho, e não apenas em trabalhar. Permitam que os colaboradores saibam que podem dizer não. No fim de contas, o fogo apenas existe quando tem espaço para respirar.

  1. Os Colaboradores Refletem a Liderança e “Regras Implícitas”

Deixem-me partilhar uma história com vocês. Eu faço exercício num ginásio gerido pela Fraternal Order of Police. Eu refiro isto para mostrar que não existem colaboradores neste ginásio.

Quando comecei a frequentar o ginásio, reparei que os pesos estavam sempre nos suportes adequados. A organização era impressionante. No entanto, com o passar do tempo algumas pessoas chave (os clientes “habitués”) começaram a trocar este ginásio pelo Planet Fitness, porque entendiam que o anterior precisava realmente de novos equipamentos. Começaram a surgir alguns maus hábitos, e até eu fui afetado – enquanto alguém que se orgulha em ser organizado e um jogador de equipa, começei a deixar pesos no chão. Desapontante, tenho a certeza.

Depois aconteceu uma coisa engraçada: o ginásio arranjou equipamentos novos e atualizados, e os clientes antigos começaram a regressar. Foi fantástico verificar a transformação que ocorreu depois – quando a “liderança” regressou, o seu comportamento afetou todas as outras pessoas. Deixou de se encontrar um único peso solto fora do seu lugar.

Para além da minha história pessoal existe um princípio comum em liderança: o comportamento dos líderes contagia o resto do grupo. Um fenómeno psicológico conhecido como prova social negativa defende que as “escolhas acertadas” se tornam questionáveis quando vemos as pessoas certas a fazer as coisas erradas.

Este tipo de influência também pode afetar o comportamento dos seus colaboradores através de toques subtis de linguagem. Afirmações como: “Aqui fazemos as coisas de acordo com as regras.” têm demonstrado que desencorajam ativamente o pensamento criativo.

Tenham cuidado com os comportamentos projetados pela liderança, regras implícitas e membros importantes da equipa; as pessoas são muito rápidas a apanhar estas subtilezas, e isso pode afetar o seu julgamento.

  1. Em Situações de Vencedor vs. Vencido, a Competição Pode Ficar Feia

Encorajar a competição entre departamentos pode ou não ser uma coisa boa, mas uma coisa é certa: quando uma empresa tem um ambiente competitivo com claros “vencedores” e “vencidos”, esses mesmos colaboradores são mais suscetíveis de ter comportamentos menos éticos.

O problema é que ganhar ou perder está diretamente relacionado com o ego. O Dr. Kaptein defende que uma cultura que recompensa egocentrismo convida os ciúmes e comportamentos vingativos entre colaboradores que procuram manter o status e o enaltecer de elogios.

De forma inversa, uma cultura de “trabalhadores sem-ego”, ou uma cultura que se foca mais na tarefa do que na glória, tem maior tendência para convidar sinceridade, colaboração e um sentimento sincero de orgulho relativamente a outros membros da equipa.

A jovialidade competitiva de um ambiente “camisas vs. sem-camisa” pode começar a ficar feia sem que alguém repare no que está a acontecer. Cabe à liderança decidir os limites desta situação. Vejam o ambiente onde muitas equipas trabalham hoje.

Em empresas jovens, a maioria das pessoas interage entre vários níveis, e mesmo em empresas maiores, departamentos que antes estavam separados colaboram agora com uma maior proximidade, como por exemplo a recente interseção prioritária de Marketing e IT. Isto foi explorado exaustivamente num estudo psicológico chamado “Como extrair o máximo de equipas multidisciplinares”, no qual a investigadora principal, Doris Fay, descobriu que equipas multidisciplinares produzem melhores inovações de qualidade que equipas mais uniformes, mas que este aumento de performance apenas era consistente caso não existisse o problema das equipas se dividirem em subgrupos mais pequenos.

Quando “micro culturas” excessivamente competitivas começam a surgir nas equipas com responsabilidades sobrepostas, as coisas podem regredir para os dias antigos do colégio, com a formação de grupinhos e onde tudo é julgado com base na companhia à hora de almoço.

Robert McDonald, antigo CEO da Proctor & Gamble e nomeado para o cargo de US Secretary of Veteran Affairs, descreve esta habilidade em ligar equipas multidisciplinares como uma parte necessária da liderança eficaz:

“A diversidade é necessária à P&G para refletir os consumidores que servimos e para fazer avançar a inovação, umas das nossas 5 forças nucleares. A inovação é o resultado de ligações e de colaboração. James Burke, historiador científico e autor de Connections, documentou que a inovação resulta muitas das vezes da ligação de 2 ideias aparentemente desconectadas.”

Um grupo diverso está mais habilitado para fazer estas ligações, uma vez que têm uma maior diversidade de pontos a conectar. O papel do líder consiste em criar o ambiente onde as ligações e a colaboração possam acontecer da melhor forma.

  1. Existem Muitas Áreas Nebulosas na Cultura da Empresa

Quando as pessoas sabem o que a empresa considera importante, fica mais fácil envolverem-se, desenvolver e aperfeiçoar essas competências e comportamentos. O “síndroma Esta-não-é-a-minha-função” aparece facilmente quando ninguém da cultura sabe o que a empresa valoriza.

Quando a equipa se une em conceitos como Suporte Total da Empresa, facilmente pode aparecer alguém para participar e contribuir para esse suporte mesmo que não sejam as suas funções.

“Todas as empresas têm uma cultura. A única questão é se decidem ou não qual vai ser”.

Os valores que premeiam são os valores que vão ter. Deixar esses valores para se desenvolverem sozinhos pode resultar numa cultura manchada pela incerteza. Em muitas maneiras, estes valores vão criar as fundações para a forma como a vossa empresa atua.

37Signals/Basecamp é uma empresa que construiu uma narrativa que abomina a rotina de inicialização – valorizam pausas estratégicas e premeiam este valor com semanas de trabalho de 4 dias no verão. Pensam que os seus colaboradores lutam com o peso de “limitações de tempo” como outras empresas? Isto corresponde à segunda secção deste artigo, mas a origem de tais problemas pode bem ser uma cultura empresarial opaca onde os trabalhadores não sabem aquilo que a empresa valoriza.

Valorizam trabalho realizado ou a realização de bom trabalho? Valorizam e premeiam a sinceridade no local de trabalho? Seguem um “padrão de transparência” e cultivam a honestidade na comunicação? Não deixem de criar um manifesto interno de cultura empresarial, porque se não souberem o que a vossa empresa valoriza, certamente que os membros da sua equipa não o vão saber.

Em Relação a Coaching e a Cultura de Performance

Já discuti antes que nenhum empreendedor ou gestor tem a obrigação de ser um terapeuta – as pessoas podem mudar, mas a vossa responsabilidade está em ensinar e desenvolver os seus melhores colaboradores, não em acarinhar os piores.

Eu iria detestar descobrir que alguém utilizou a análise deste artigo para dizer que os colaboradores não são responsáveis pelas suas próprias ações ou que alguém pode justificar condutas impróprias ao redirecionar as culpas para outras pessoas. Como fã de psicologia, também desprezo a desculpa “O meu cérebro é que me obrigou!”

Ao invés disso, o livro e a pesquisa do Dr. Kaptein está apenas aqui para nos relembrar que as empresas podem desempenhar e desempenham um importante papel no equilíbrio natureza/estímulo que influencia o comportamento individual e a cultura geral das organizações.

A liderança não pode ser um observador passivo na interseção entre o ambiente de trabalho de uma empresa e a forma como influencia o comportamento dos colaboradores; as condições criadas desempenham um papel essencial na decisão do “tipo de pessoa em que se vão transformar” e as decisões que vão tomar.

20 de Novembro, 2014

Autor: Gregory Ciotti

Tradução e adaptação: ProPeople